史丹利今后的投资重点在亚洲

2010年3月29日，主题为“整合•增长2010”的史丹利经销商年会在深圳凯宾斯基酒店举行。在会上，品谱五金家居集团东半球总裁宗贵升总结过去一年的工作，表彰优秀经销商，落实新的发展策略，发布新产品，布置新一年的行动计划。

2010年3月15日，史丹利与百得成功合并后，史丹利百得(STANLEY BLACK & DECKER)目前的规模、人员和实力均比2009年的史丹利增加了一倍，产品类别比同类竞争者要多，与百得合并后的史丹利百得继承强大的创新传统，继续承诺卓越营运。

收购百得使得史丹利的销售大幅度增长，2010年销售额预计将达到88亿美元，产生的大量现金可投入到高自然增长地区，如中国。10年来，史丹利与标准普尔500相比有优异的表现，可以看到，在标准普尔500指数下降了近21%的同时，史丹利股票却强势上涨了97%，在今后很长时间内史丹利仍将保持领先。

史丹利并购百得的整合无疑是“整合•增长2010”最佳诠释，作为史丹利安防亚洲区总经理，宗贵升热衷于企业间的整合，“我很愿意跟别人打交道，在整合过程里可以学到很多的东西。被你买进来的公司也有很多优秀的一面，你可以学到别人的东西，也可以把自己好的方面推广出去，这是一个共赢的局面。”“整合是需要高超的管理技能的，因为他必须要有这种力量来整合，整合需要有一种胶合剂，这个就是文化，如果两个企业文化相近整合就没有那么费劲。”

在史丹利“整合•增长2010”的经销商年会现场，新浪家居记者独家专访史丹利安防亚洲区总经理宗贵升，以下为采访实录：

主持人：今年史丹利在全球，并购了百得，在中国开始高调进行品牌宣传，这些都是企业发展之路的一些举措，您如何来阐述史丹利的这些动向？这些举措的背后说明史丹利在朝着某一目标发展？

宗贵升：这些都是史丹利的全球策略，此次并购百得，成功的运营带来10多个亿的现金流，要投向新兴的有更高增长点的市场，北美市场已经比较成熟，增长比较缓慢，每年保持1%-2%的增长已经非常难得，而国内市场基本都能保持百分之几十的增长速度，我们当然首当其冲了，今后史丹利的投资重点在亚洲、在中国。

史丹利全球化进程加快
主持人：这些举措的背后说明史丹利在朝着一个什么样的方向发展？

宗贵升：全球化的方向发展，并购百得使得史丹利全球化的步骤又向前跨了一大步。收购百得使得史丹利在区域上的弱势得到补充，如在亚太原来史丹利较弱，兼并后有几个亿美元的销售增长；同时在产品线上得到补充，如在电动工具领域原来史丹利相对薄弱。目前在史丹利的盈利收入中，绝大部分来自北美，因此今后我们将把大部分精力投入在北美以外，例如欧洲、亚洲，尤其是亚洲。

主持人：这是史丹利并购百得，对史丹利在中国有什么影响吗？

宗贵升：更加丰富了我们的产品线。史丹利的增长策略主要就是依靠丰富的产品线，例如五金产品，百得每年收益8个亿，而史丹利只有3个亿，这次并购，将使得史丹利的产品线更加丰富，从民用到商用，将产品线拉长。

主持人：史丹利有一个非常大的特征就是产品线非常的丰富。

宗贵升：是，这个是全球上公认的，从机场出来在路上看到修路的机器到进到酒店的自动门、卫浴、推拉门、监控系统等等，都能看到史丹利的产品，可以说是真正意义上跟人们的生活离不开了。

主持人：刚刚采访了北京的经销商赵总，他讲到史丹利的优势，他说首先认同史丹利的文化，其次是史丹利的产品非常丰富，这是别的品牌比不了的。

宗贵升：在北美很多都是祖孙三代，爷爷到儿子再到孙子辈都在做史丹利的经销商，忠诚度非常高，这与我们史丹利的文化有关。我们经常讲经销商不是我们的客户，而是我们的合作伙伴，既然是伙伴，要走的路很长，无论是有风雨还是遇到困难我们都是要一起坚持的。

主持人：这就是品牌的凝聚力。目前很多一些品牌，迅速的成长，也迅速的死亡。

宗贵升：好多的民营企业因为不是上市公司，利润可以全部投入市场，以为靠广告的狂轰烂炸就能够搞出一个品牌来，其实这种品牌很脆弱，品牌背后没有文化的积淀，就想空中楼阁，很容易倒塌。

主持人：史丹利并购百得以后在渠道方面会如何整合？

宗贵升：史丹利和百得都是非常优秀的公司，百得也是一百多年历史的老品牌，非常优秀，史丹利之所以有这个实力并购百得，这主要与我们的安防有关系。史丹利在兼并百得之前我们的安防占到史丹利销售总额的40%，但是利润占到60%，这样的利润率是非常高的。渠道方面，因为两家DNA都很相近，所以这种整合变得不是那么复杂，加上我们的产品线重叠性不是很高，基本上都是互补的，所以此次并头是一个累加的过程。

主持人：让1+1>2的概念。

宗贵升：对。

主持人：上次采访您有提到：整合是行业未来的主题词。而史丹利也一直在注重整合，无论是品牌的横向整合，还是渠道的纵向整合，这次并购百得无疑是整合中的一次大事件，您谈谈此次并购百得的一些感受、意义以及针对此次并购之后的规划。

宗贵升：整合是需要高超的管理技能，因为他必须要有这种力量来整合，整合需要有一种胶合剂，这个就是文化，如果两个企业文化相近整合就没有那么费劲。在整合上我们计划分几个方面：一方面就是原由平台上的产品线扩充，原来我们没有电动工具并购百得后现在有电动工具了；另一方面是产品技术的整合，例如将百得的智能锁整合进来，使得原本需要两到三年的时间开发的技术/产品，现在可能只需要花6个月时间就可以搞定了。史丹利在整合方面有非常良好的记录，我们过去的六年收购或兼并了40多家公司，收购来的时候平均净利润10%左右，收购之后这几年这些公司的平均利润提高到了17%上下。在亚洲很多企业做收购整合失败率非常高，可能达到50%，而史丹利的收购几乎是100%的成功。为什么？这在于我们有几个成功的要素把握得较好，首先很尊重原先公司的团队，我们基本上都是用原来的人，但是会用我们管理的方法、文化去改进和影响他们。在我理解，这更多是一种文化和管理经验的整合。

企业进行整合要重视沟通

主持人：许多公司发展到一定阶段后，例如上市后，都会开始收购或者兼并的道路。家居行业的整合也是将来必然的发展方向，像讲到五金行业的前9名企业占的市场份额不到7%，这说明行业发展还很不成熟，使得在整合的时候会遇到很多的困难。

宗贵升：对，企业发展到一定阶段要想规模化地扩充，靠自然增长是非常缓慢的，史丹利做整合会分几种情况，首先挑选几十家企业，特别小的直接排除，然后再从中筛选，最后挑选出一两家，这也是非常严密的筛选过程，我们有专业的团队在进行评估。需要了解这家企业的文化是否与我们相近，彼此的产品线是互补还是重叠，并且是否具有发展前景，这些都是我们要进行评估的地方。

主持人：在整合的过程中，您如何去解决遇到的各种问题呢？

宗贵升：最大的优势在于史丹利是一个百年品牌，有很大的团队，有很多成功的经验以及失败的教训分享。其次我们在整合的过程中非常注重沟通，好多的问题、困难都在于存在沟通的障碍，既然大家为了同一目标走在一起，就需要协调沟通，多站在对方的立场去考虑问题，只有这样才能实现双赢。也因为这样的前提，我们的很多次整合都很成功，没有走向极端。许多企业收购了一些公司后，两三年后又拆分出去转手卖了，这就是不成功的整合。

主持人：收购进来的企业产品和渠道会共享吗？

宗贵升：会，这个是双向的，把我们好的产品通过他们的渠道进行销售，同样他们好的产品也会共享史丹利全球化的渠道，这就是共享资源。

主持人：通过几次和您的聊天，觉得您非常享受整合的乐趣。

宗贵升：是的，我很欣慰我是两手在抓，一手在抓自然增长，一手在抓兼并整合。我很愿意跟别人打交道，在整合过程里可以学到很多的东西。被你买进来的公司也有很多优秀的一面，你可以学到别人的东西，也可以把自己好的方面推广出去，这是一个共赢的局面。

主持人：并购完成后史丹利百得成为88亿美元公司，是美国500强之一，交易结束后的第三年，预计可实现每股盈余(EPS)贡献约1美元升幅。预计到第三年末自由现金流可达到约10亿美元，这些资金会运用在什么地方？

宗贵升：两方面，一方面在一些发展比较好的领域再投入，第二是投入新兴市场，包括中国、中东、欧洲、东欧这一块。

主持人：作为经销商年会，可以说是史丹利科技在中国一年一度的盛世，在年会中，您会如何来向经销商总结过去一年来史丹利科技所取得的成绩以及展望未来的一年？

宗贵升：2009年，像史丹利这样保持持续增长的企业并不多，而史丹利科技是从公司成立至今保持平均每年40%左右的增长。我们借助品牌的力量跟经销商一起慢慢度过了很多难关，在2009年不仅没有感到困难，反而各地的经销商还拿到了许多优质店面，与此同时在产品线方面也有了更规范的调整，这为今年的发展也打下了很好的基础，今年会在原有四个产品线的基础上加上百得的一些产品线，相信2010年的发展肯定就像我们年会的主题“整合•增长”，通过产品线的整合、渠道的整合、人员的整合实现企业整体上的优化，最终达到快速增长的目标。

今年的经济形势并没有想象中那么乐观，但是我始终认为，就像历险一样的，我们无法知道前面会遇到什么危险，但是我们必须清楚自己手里握有什么，这样才能在遇到危险时做出最迅速和最正确的决定。我们有品牌、有实力，有优秀的人才、有好的经销商渠道，我们自己盘点清楚了，无论将来遇到什么都好应对了。

主持人：谢谢宗总。