专注奶茶行业 香飘飘终家喻户晓

蒋建琪：香飘飘欲做“冬天里的可口可乐”

“企业不能做灌木，分叉太多哪个也做不大。要做宝洁这样的参天大树，就要有勇气和智慧，把过早旁生出来的枝杈砍掉。但该分叉的时候不分叉，也是错的，因为专业化总有一个极限，而一个企业增长永远是主旋律。如果没有增长的必要，还有增长的欲望嘛” 香飘飘食品有限公司掌门人蒋建琪在接受记者采访时说。

一杯奶茶能不能满足蒋建琪增长的欲望？何况香飘飘很难再说没有增长的必要，因为它正酝酿上市。按照蒋建琪的时间表，香飘飘可能会在2013年登陆深圳中小板。蒋建琪的梦想，是要把它做成冬天里的可口可乐。

中国企业的多元化情结

企业多元化成为中国企业发展中存在的非常普遍的现象，在企业业绩稍有成绩时，财力、物力、人力相对于发展初期都有大幅度提升，此时如果有外部机会引诱，就会将更多的资源和精力投入到新行业和项目，之后分散兵力去实现在更多行业的发展，然而在已有品牌价值的建设上往往就会出现问题。

比如浙江的一些服装品牌，一度在国内处于领先地位，但在品牌价值尚未最大化的时候，就过早多元化，去做房地产、做生物科技，时到如今自身品牌影响力和价值也都在不断弱化中。甚至诸如联想这样的国际品牌也曾在多元化问题上栽过跟头，及时的做出正确的战略调整，才未酿成大祸；娃哈哈和达能的中国式离婚也为中国企业多元化上了一堂沉重而稍带凄凉的发展课，使得众多企业面对多元化时更是谈“虎”色变。

现今如日中天的香飘飘奶茶也在这一问题上也付出过惨痛的代价。2007年是香飘飘奶茶的发展的第三个年头，香飘飘也曾酝酿多元化。“从来没见过这么多钱，太开心！”香飘飘副总裁蔡建峰笑称。“不要将鸡蛋放在同一个篮子里”的观念一直让当时的香飘飘深信不已，香飘飘总裁蒋建琪和公司高层画出了四个分叉：做瓶装液体奶茶、做方便年糕、做连锁奶茶公司、进军房地产。

做奶茶的代名词

方便年糕已经投资2000多万元，生产线上都出了产品；连锁奶茶公司也正在酝酿；房地产的各地销售资料已陈列案前，液体奶茶仍在进一步完善和持续生产。可以说各方面的准备都已就绪，然而就在那年下半年，蒋建琪接触到了特劳特的“定位理论”。特劳特的中国团队建议砍掉所有其他分支，专心把香飘飘做成奶茶的代名词。

蒋建琪经过痛苦而纠结的抉择，终于下决心拿掉了已经投产的方便年糕生产线，其他的计划也都搁置，直接损失3000多万元。回想起那段往事副总裁蔡建峰说“如果当时多元化的计划全实施了，现在一年可能做到三四十个亿。但是四五个品类，哪个都不是老大，人家想让你什么时候死掉你就什么时候可能死掉。”。

“在一个品类占第一，话语权、定价权都有了，同时因为你聚焦在一个品类上，原材料、内部组织、销售团队、经销商都很强大，资源的利用率就很高。企业就可以持续发展。另外，好品牌不等于把企业规模做得很大，而是精益求精把产品做强、把品牌做强。”蒋建琪说。

香飘飘终“飘”进家千家万户

香飘飘今天的成功，不能不说缘于对专业化路线的正确定位，渠道的铺通取代了网点的建设成为了香飘飘制胜的法宝，香飘飘将奶茶从奶茶铺请到超市货架上，喜之郎采取的是果冻奶茶捆绑销售的策略，因为新产品推广难度很大，销售人员很容易把精力放在驾轻就熟的果冻上。香飘飘却只有奶茶一个品类，销售人员必须一心一意卖奶茶。为了给销售人员正确的激励导向，香飘飘放弃了传统销售量的考核指标，专门开发了铺市率和陈列优良率等考核指标。

如今香飘飘在全国的经销商已有上千家，其中超过1/3的商家主营业务就是香飘飘的奶茶产品。经销商队伍像毛细血管一样延伸到全国各地。继2009年在成都开设西南工厂，2011年里谋划挥师北上，在京津地区再开设生产基地。