百事中国的战略转型

2012年3月31日，康师傅控股有限公司（0322.HK）和百事中国几乎同时发布消息，，并宣布已完成交易。

从1981年百事公司在深圳兴建百事可乐装瓶厂至今，作为世界第二大饮料品牌的百事可乐，过去30年已在大中华区设立了30个厂，包括24家装瓶厂、1家浓缩液厂、5家食品厂以及8个农场。

面对大多数装瓶厂连年亏损的现状，外界对这笔交易的真实动因充满各种猜想，比如百事是否在谋求战略转型？对上述问题，《投资者报》记者也数次致电百事中国，但截至记者发稿，对方未给出任何答复。

在品牌营销专家梁小平眼里，百事可乐将中国装瓶厂改嫁，更多的还是一种战略调整。他认为，中国发展的步伐已经让制造变得更加完美，而企业承担的制造成本也相应地提高，自然百事可乐的中国装瓶厂制造的优势荡然无存，做出相应的战略调整在这样的市场形势之中也是必然的选择。

转型品牌运营商

管理专家常说，企业转型是指企业的重要方面在本质和模式上的彻底改变。在交广企业管理咨询公司首席专家谭小芳看来，这种本质上的改变，不仅仅是数量上的变化，而是通过量变导致的质变，或是不经过量变而出现的突变。

百事中国的壮士断腕之举，更像是这种突变。在中国软饮料市场，2011年康师傅占据14.4%的份额，排名第二，百事以4.4%的市场份额排名第四。拥有15.1%份额的可口可乐占据第一的位置。排名第三的是娃哈哈。完成收购后的康师傅，将拥有18.8%的市场份额，超过可口可乐跃居第一的位置。

通过与康师傅的结盟谋求市场份额的最大化当然不是百事中国的追求。梁小平认为，百事可乐当初采用与当地企业合作，直接插手装瓶厂的投资、生产与销售等具体事务，拖累了其在中国品牌推广的精力，自然在市场竞争下暴露出弱势，与康师傅联盟无非是想从战略调整上扭转乾坤。

梁小平称，在中国可乐市场上，百事可乐无法超越可口可乐，一个关键的因素在于可口可乐进入中国市场之后，一直定位于品牌经营者，以品牌为经营中心。可口可乐的中国装瓶厂，采取与中国企业战略合作伙伴的方式，不参与装瓶厂的事务，主要通过浓缩液和市场费用建立与装瓶厂的关系，所以可口可乐可将整个精力放在品牌推广上，这一战略布局更胜一筹。

他称，百事可乐应该意识到中国市场的变化由此带来品牌经营的急迫，做出将装瓶厂改嫁的选择。

发力食品业务

百事淡出碳酸饮料的直接制造，在碳酸饮料日益被非碳酸饮料挤压市场份额的现状下，不难让人理解。业界疑惑的是，百事未来究竟想做什么。

其实，百事中国的资产，分布在碳酸饮料领域的不足40%，大部分是在农业、食品方面。“大家不知道我们是一个很大的农业公司，我们当中很多人都是农民。”百事大中华区董事长孟可仕曾经这样打趣地说。“嫁掉”装瓶厂之后，百事在碳酸饮料方面仅保留了1家浓缩液厂，不过，它还拥有5家食品厂以及8个农场。百事公司是中国最大的农业企业之一。

百事公司在发布完成交易的通稿时称，在将中国大陆饮料业务转变为在全球普遍采用的特许经营模式的同时，百事将继续独立经营其在华成功的食品业务。

目前，百事在内蒙古、广西、广东及河北等地共建有8个专门种植土豆的农场，为旗下的乐事薯片提供原料。

记者获悉，虽然百事建立了自己的农场，但这些农场每年的土豆产量并不足以满足百事每年的生产需求，还有近50%的土豆来源于订单农业。从现有趋向看，百事在淡化碳酸饮料业务，转而向食品业务以及农业项目发力。