非常可乐的“非常之战”

2004年4月28日，一艘载有6个集装箱非常可乐的货轮缓缓地驶离宁波港，它的目的地是可口可乐的“老家”——大洋彼岸的美国。6个集装箱的非常可乐，共1.45万箱、近18万瓶、约90吨重，仅仅相当于目前其日产量的1/18，或一个中等城市初级批发商一周的销量；数量虽不多，但这毕竟是中国品牌的可乐首次登陆美国市场。对此，非常可乐的制造商娃哈哈集团却似乎更愿意将其看作是一个象征，或者说是今夏到来之际，碳酸饮料市场变化的一个信号。

可乐竞争进入正面交锋

就在装有非常可乐的货轮离开宁波港的同一天，国内各大主要城市畅销报纸的头版和娱乐版，都同时出现了非常可乐的大幅广告，各主要省级电视台和城市电视台的黄金时段也开始了非常可乐的广告“轰炸”。娃哈哈集团对外宣布，即日起在全国范围内开展“非常可乐与国人同乐”1亿瓶鲜果C大赠饮的活动，并直言将在稳固现有市场的同时，全面进军全国一、二线城市，要在北京、上海、广州、香港等城市与可口可乐、百事可乐这些洋品牌展开正面交锋。

这次被娃哈哈自己人称为“非常攻势”的行动，据称是由娃哈哈集团董事长宗庆后亲自操盘进行的。宗庆后对记者表示：“非常可乐现在主要占据的是国内二三级市场，而可口可乐和百事可乐则主要占据了以大城市为主的一级市场；现在他们在往二三级市场渗入，。后面的竞争将会非常激烈，但我们有信心在残酷的竞争中得到自己应有的份额。”

宗庆后所说的“竞争”并不是非常可乐的“单边计划”，可口可乐将中国农村和中小城市市场作为其战略重点也是路人皆知的事实。早在2002年的财富论坛上，可口可乐总裁就曾向媒体公开表示，要大力拓展中国的农村市场，并不无遗憾地说：“在城市里，可口可乐已经做得很好了，但在中国农村的小商店里，并不是都有可口可乐。”

可口可乐的市场野心虽然并没有对外公开，但就在今年春天，作为可口可乐向中国农村市场进军的试验田和前沿阵地，福建、浙江等东南沿海省份的一些小渔村代销店里，已经闪现了可口可乐的货架和冰柜。据了解，可口可乐将向中国农村市场投放7000台带有公司标志的冷柜，另外，还将在农村开始开展“一元钱可乐”计划，即重新推出玻璃瓶可乐，并以可以退瓶的方式来降低农民的消费支出。

业内人士预计，随着饮料消费高峰期的临近，可乐之间的竞争也将进入正面交锋时期，这也是继上世纪80年代第一次可乐大战以来，土洋可乐之间的第二次激烈碰撞。据娃哈哈集团有关人士介绍，非常可乐计划在此次为期两个月的揭盖中奖“大赠饮”活动中，总计赠出1亿瓶饮料，而这也意味着他们将要销售30万吨左右的非常可乐。

可口可乐也不甘寂寞，于同期推出了以奥运为主题的一系列促销活动，打出了“全系列碳酸饮料850万个中奖机会”的旗号。今年年初，中粮可口可乐投资1200万美元在甘肃建厂，这是中可公司继在吉林、天津、湖南、广东、海南5地建厂后建设的第六家可口可乐生产厂，以加强在中国中西部市场的力量。

非常可乐的“非常之战”

上世纪80年代末期爆发的历史上第一次中美可乐大战，最终以可口可乐和百事可乐在中国的全面胜利而告终，中国可乐企业当初一败涂地的惨烈画面至今仍令业界胆颤心惊。然而就在中美可乐大战正酣的1989年，娃哈哈还只是一个百余人的校办企业，仅仅依靠儿童口服液一步步艰难度日。

1991年，仅有140名员工的娃哈哈兼并了拥有2200名职工的杭州罐头厂，这个负债高达4000多万元的国营老厂3个月之后便开始扭亏为盈，娃哈哈坚实地迈出走向饮料巨头的第一步。

1998年，已成长为行业前列的娃哈哈开始力推“非常可乐”，直指国内已被“两乐”控制多年的碳酸饮料市场。然而乍一出世，“非常可乐”就遭遇了来自业界的质疑，陷入了诸如“‘非常可乐’非常可笑”、“‘非常可乐’非死不可”的包围声中。但非常可乐此时并没有与“两乐”展开正面的攻坚战，而是瞄准了中国人口众多、地域广袤的中西部及农村市场并通过娃哈哈强大的营销网络布局，把自己的可乐输送到中国的每一个乡镇。

宗庆后回忆说：“当时如果跟可口可乐硬碰硬，我们成功的机会就比较少，因此我们选择从农村市场切入，包括从它没有进去的市场开始。”

依靠成功的营销战略以及价格定位的优势，非常可乐从1998年诞生时起，就在中国市场一炮打响，并且几年来销量持续增长，2003年非常可乐的产量已超过60万吨，占据了中国碳酸饮料12%的市场份额。而此时的娃哈哈集团，也正以370万吨各种饮料的年产量跃居为国内行业的龙头。

市场人士指出，非常可乐和可口可乐在此之前采取了不同的营销策略，占据着不同的市场，基本上没有形成正面竞争。但随着娃哈哈实力的逐步增强，对非常可乐来说，大中城市，特别是发达地区的大城市，已成为它在既得农村市场之外，必须要切入的另一块“肥肉”。而对可口可乐来说，为保证赢利水平和中国市场占有率，将市场开发的重点放在广袤的农村市场上倒也在情理之中。所以，非常可乐与可口可乐在今年不约而同地向对方市场渗透的举措，应该说是市场竞争的必然结果。

鹿死谁手难见分晓

1998年，在娃哈哈推出非常可乐之时，或许没有多少人能够预见，6年后这个百余人起家的校办企业会同世界饮料巨头可口可乐一争高下。但完成了从零到12%的市场跳跃后，如今的非常可乐已不可小视，由它所调起的中美间第二次可乐大战正在逐步升级，其结局又将怎样呢？

市场人士分析指出，非常可乐与可口可乐各自具有不同的优势和劣势。非常可乐之所以能够在以前取得成功，主要是倚仗三大“法宝”——品牌优势、价格优势和遍布中小城市及农村市场的销售网络优势。

首先，品牌优势不仅仅是因为非常可乐以“中国人自己的可乐”定位而具有的品牌号召力和亲和力，而且还由于作为中国的驰名保护，它已在占总中国人口约70%的农村拥有了较高的知名度。特别是对农村的儿童而言，娃哈哈几乎已成为饮料的代名词，非常可乐借“娃哈哈”的品牌优势，深入人心顺理成章。

其次，价格优势是非常可乐开发市场的又一件利器。饮料业属于典型的“设备生产型”产业，一流的设备往往意味着一流的生产效率和较低的生产成本。娃哈哈的碳酸饮料生产线是从美国、德国和意大利引进的最新技术，可以说已经与可口可乐站在了同一生产技术的起跑线上。同时，娃哈哈的管理费用、人力成本又低于可口可乐。更重要的是，在赤资巨额的广告宣传上，娃哈哈的非常可乐产品又可从其纯净水和果奶广告时段中“暂且借用”。这就有了超市里可口可乐售价2.7元而非常可乐仅售2.2元的价格反差。有经济界人士就此认为，饮料行业在产品口味等品质差异不大的前提下，价格与品牌，决定着产品的市场地位，根据价格需求弹性原理以及当前国内市场的消费心理特征，价格优势是非常可乐赢得市场的最大本钱。

此外，经过十年苦心经营，娃哈哈在全国各地拥有上千家实力强大的经销商。娃哈哈纯净水、果奶、AD钙奶在中心城市及农村市场的平均铺货率高达80%以上。非常可乐正是利用娃哈哈纯净水和果奶的销售渠道，实现着销售网络资源的共享，从而顺利进入千家万户，并成功避开了可口可乐城市中的直营销售体系。

相对于非常可乐的优势，可口可乐在中国的确存在“品牌吸引力下降”、“价格较高”和“中小城市及农村销售网络不全”等劣势。而且，基于庞大的组织构架，可口可乐对竞争对手的促销攻势往往反应迟缓。早在1997年，可口可乐公司就已得知娃哈哈要生产碳酸饮料的消息，然而除了对次年的电视广告宣传力度略有加强外，可口可乐并没有采取较大市场举措，从而助长了非常可乐的“燎原”之势。

可以说，在中国市场，可口可乐的一些市场劣势短期内并不易克服，但这似乎并不影响其作为世界著名大公司和饮料行业霸主的形象。可口可乐在以下几个核心资源中，拥有无可超越的优势。

其一，产品口味优势。百年前那神秘诱人的碳酸水至今仍那么神秘，其独特醇厚、浓郁的口味几乎成了可乐类口味的象征。其二，管理优势。百年来积累起来的管理优势是可口可乐巨大的无形财富，年轻的娃哈哈尚有较大差距。其三，人才优势。可口可乐与宝洁公司并称为中国白领的“黄埔军校”。中国许多优秀的人才都向往可口可乐公司，而可口可乐公司也通过严格的培训、选拔、任用体系，造就了许多有用的人才。其四，品牌优势。虽然在中国农村市场这一优势并不明显，但可口可乐毕竟是全球公认的世界级品牌，非常可乐想拉走上亿名忠诚于可口可乐的城市青年，并不现实。另外，可口可乐还拥有雄厚的资本实力，强大的城市直销体系和无处不在的广告等种种优势。

业内人士认为，非常可乐依靠品牌感召力等因素，入市之初即获成功，并顺利渡过了产品的市场导入期。但在城市“攻坚战”中，非常可乐还将面临严峻的考验。而在城市里处于王者地位的可口可乐，也未必就适应中国农村市场的“水土”。因此，此番可乐大战势必将是一场持久战，尤其是在京沪穗深等大城市，战争的激烈残酷有可能将超出双方的想象。