康宁餐具品牌大中华区CEO孟安睿访谈
问：在您 2007 年就任康宁大中华区总裁时，您的目标是什么？当时是否就已经希望将公司建设成一个授权公司的典范？
孟安睿答：在我上任之初，主要关注三个方面：首先是通过继续投资和出色的运营，继续康宁在大中华区销售和利润的增长；第二是发展本地人才，使他们能够尽快更好地适应工作职责；第三，继续强化“一个康宁”的策略，并将其作为公司的价值观。
的确，充分授权是我领导力风格的一部分。我负责制定战略、目标以及需要优先完成的任务。但执行过程中，需要同组织和雇员不断交流，共同协商。项目开始初期，必须确保每个人都能够真正理解前进的方向，每位经理和员工都将其贯彻在执行过程之中。而我需要帮助他们解决困难，给予他们指导。
问：在“一个康宁”的目标下，如何让员工群策群力呢？
答：在康宁进入中国的最初十年间，康宁的组织结构是分散的。而过去十年间，我们优先的任务是统一公司在大中华地区的品牌形象，给外界“一个康宁”的形象。而在公司内部，我们也需要基於全球价值观，建立得到普遍认知的价值观。这将有助於激发员工的自豪感和工作的热情。大中华地区的员工是康宁全球大家庭的一部分，它们与全球其他部门在商业运营、公司策略上密切配合，争取更出色的业绩表现。每一位员工不仅仅是关注自己的位置，而且关注康宁未来在中国的整体发展蓝图，并将自己融入其中。当每个人都意识到这个目标时，他们很愿意与经理和其他员工一起努力，找到最佳实践的模式，实现最优的结果。
在评价员工时，我们希望将“一个康宁”的理念作为重要的评估手段。过去的经验证明，我们看重团队的成就，同时尊重个体。每个员工都要努力工作并从中得以成长，但在团队中，如果他的领导不认为这位员工适合提拔，那么他就需要更加努力地提升知识和经验，从而得到更好的反馈。经历这样一个过程之后，员工会有更多的收获。
问：在跨文化的管理下，充分授权可能有许多意想不到的挑战？
答：康宁是一家在全球运营的跨国公司，本地员工和外籍员工分布在世界各地。伴随中国业务的发展，越来越多拥有丰富本地经验的经理成长起来，他们接受挑战，承担责任，并且证明了自己的能力。这是非常重要的变化。与此同时，我们拥有有丰富全球运作经验的外籍经理，他们了解康宁在全球最优越的运营方式，并将其应用到中国市场。事实上，国际化和本地化人才智慧的结合碰撞，确保了康宁在竞争中脱颖而出。举例来说，我们在上海的光纤工厂正在进行扩建，美国派了很高级别的专家来到那里指导。同时，我们有相当大比例的中国本地经理担任领导角色，负责工厂的建设和运营。
问：充分授权意味员工承担更多的责任。如何让他们树立发自内心的责任感？
答：有许多方法。首先是确立共同期望的目标感，通过交流等方式，在责任和目标等方面确立共同的方向。其次是大量的培训和发展，我们对此进行了大量的投资，比如针对高级经理，我们设立了为期一年的领导力培训项目，通过不同的管理实践来提升经验。包括如何鼓励团队，如何制定销售策略及执行策略。我们努力为每个人创造不同的机会，让他们挖掘、提升自己的能力。我们有五位大中华地区的员工正在海外进行轮岗计划，希望未来有更多的中国管理者能够参与其中。
在康宁内部，管理者与员工共同分享知识，将全球先进的经验与中国市场的具体实践结合起来。我看到，本地的员工有很强的能动性，专注於利用自己的技能解决问题。而作为管理者，我们也会给他们各种形式的鼓励，或者是职位上的提拔，或者是写一封感谢信，希望他们迎接新的挑战。此外，伴随技能的增多，我们也会提供给员工不同形式的轮岗机会，利用多样化的经历培养员工的自信心，从而不断提升技能。在此基础上，他们将会不断获得授权去完成工作。
问：在您与员工沟通的过程中，如何帮助他们形成自主管理的愿望？
答：对於每一位经理，我们会一起进行细致的业绩评估，包括近期的业绩和未来的蓝图，并且确立首要的任务和目标。我们共同分析、制定上述规划，但每一位经理要承担各自的责任。从公司层面，我们有分布在全球的不同渠道，确保每位员工都能更好地了解项目执行的情况。康宁鼓励经理们花更多的时间关注团队的每一个人，帮助他们提升技能，不断发展并且证明自己的能力，取得更好的结果。
问：在薪酬和绩效上又是如何做的呢？
答：在康宁，每位员工都要进行个人评估，目的是帮助员工发展自己的能力。每次评估中，我们都会跟员工一起讨论获得的成就、不足之处和未来需要发展的技能。鼓励他们在已经取得的成绩的基础之上更加努力。
我相信，承担责任的员工会得到公正的评价。在“360 度评估”中，每位员工都要接受来自三到七位与其共事的人（合作者、经理或者是比自己职位低的人、同事）的评价。这些评价将有助於员工的自我改善。事实上，准确而客观的评价，将帮助每个人成长。所以，包括我在内，每个人都是发自真心地接受或者给予对方评价。
问：如果被授权的员工失败了，您会怎么处理呢？
答：惩罚听起来太严重了。对於失败的商业项目，重要的是了解失败的原因，了解到底是工作流程的问题，还是外部无法控制的因素，或者是更多无法察觉的因素。要确保我们可以从失败中学到知识，并且在未来加以利用。
与此同时，我会采取更多的措施来确保实现目标。我本人对康宁在中国的发展有很大的期望，希望持续发展我们的业务，同时我也要求自己对公司整体的业绩发展承担责任。此外，我要求每一位经理和普通员工对自己的业绩负责任。我们制定目标，并且决定努力的方向，确保康宁向更高的标准前进。
问：在充分授权的文化中，您如何界定自己的角色？
答：通常，许多人会认为老板就是确立方向，制定策略，但在康宁（中国），绝不仅仅是如此。管理者是业务执行的榜样，同时需要带领团队获得成功，他们还需要花时间同员工充分交流，了解他们的职责、目标和行动，帮助他们找到最好的执行路线。
在康宁大中华区的管理中，我负责做出重大的投资决定。但这通常是一个集体讨论的过程，高层经理们针对技术或者客户、投资等问题，讨论是否有更好的解决方案，讨论如何评估、如何运营。通常，我们能够达成一致意见，但有时也会有不同的观点。领导的艺术在於听取不同的观点，这些不同的意见将会帮助我们实现更好的结果。
我曾在美国西点军校获得核工程学学士学位，那段经历对我的领导力风格产生了两个重大的影响：首先是责任，其次是服务。领导的意义在於有责任去领导团队，达到期望的目标，同时，要服务於整个组织。
问：充分授权意味员工承担更多的责任。如何让他们树立发自内心的责任感？
答：有许多方法。首先是确立共同期望的目标感，通过交流等方式，在责任和目标等方面确立共同的方向。其次是大量的培训和发展，我们对此进行了大量的投资，比如针对高级经理，我们设立了为期一年的领导力培训项目，通过不同的管理实践来提升经验。包括如何鼓励团队，如何制定销售策略及执行策略。我们努力为每个人创造不同的机会，让他们挖掘、提升自己的能力。我们有五位大中华地区的员工正在海外进行轮岗计划，希望未来有更多的中国管理者能够参与其中。
在康宁内部，管理者与员工共同分享知识，将全球先进的经验与中国市场的具体实践结合起来。我看到，本地的员工有很强的能动性，专注於利用自己的技能解决问题。而作为管理者，我们也会给他们各种形式的鼓励，或者是职位上的提拔，或者是写一封感谢信，希望他们迎接新的挑战。此外，伴随技能的增多，我们也会提供给员工不同形式的轮岗机会，利用多样化的经历培养员工的自信心，从而不断提升技能。在此基础上，他们将会不断获得授权去完成工作。
问：在您与员工沟通的过程中，如何帮助他们形成自主管理的愿望？
答：对於每一位经理，我们会一起进行细致的业绩评估，包括近期的业绩和未来的蓝图，并且确立首要的任务和目标。我们共同分析、制定上述规划，但每一位经理要承担各自的责任。从公司层面，我们有分布在全球的不同渠道，确保每位员工都能更好地了解项目执行的情况。康宁鼓励经理们花更多的时间关注团队的每一个人，帮助他们提升技能，不断发展并且证明自己的能力，取得更好的结果。
问：在薪酬和绩效上又是如何做的呢？
答：在康宁，每位员工都要进行个人评估，目的是帮助员工发展自己的能力。每次评估中，我们都会跟员工一起讨论获得的成就、不足之处和未来需要发展的技能。鼓励他们在已经取得的成绩的基础之上更加努力。
我相信，承担责任的员工会得到公正的评价。在“360 度评估”中，每位员工都要接受来自三到七位与其共事的人（合作者、经理或者是比自己职位低的人、同事）的评价。这些评价将有助於员工的自我改善。事实上，准确而客观的评价，将帮助每个人成长。所以，包括我在内，每个人都是发自真心地接受或者给予对方评价。
问：如果被授权的员工失败了，您会怎么处理呢？
答：惩罚听起来太严重了。对於失败的商业项目，重要的是了解失败的原因，了解到底是工作流程的问题，还是外部无法控制的因素，或者是更多无法察觉的因素。要确保我们可以从失败中学到知识，并且在未来加以利用。
与此同时，我会采取更多的措施来确保实现目标。我本人对康宁在中国的发展有很大的期望，希望持续发展我们的业务，同时我也要求自己对公司整体的业绩发展承担责任。此外，我要求每一位经理和普通员工对自己的业绩负责任。我们制定目标，并且决定努力的方向，确保康宁向更高的标准前进。
问：在充分授权的文化中，您如何界定自己的角色？
答：通常，许多人会认为老板就是确立方向，制定策略，但在康宁（中国），绝不仅仅是如此。管理者是业务执行的榜样，同时需要带领团队获得成功，他们还需要花时间同员工充分交流，了解他们的职责、目标和行动，帮助他们找到最好的执行路线。
在康宁大中华区的管理中，我负责做出重大的投资决定。但这通常是一个集体讨论的过程，高层经理们针对技术或者客户、投资等问题，讨论是否有更好的解决方案，讨论如何评估、如何运营。通常，我们能够达成一致意见，但有时也会有不同的观点。领导的艺术在於听取不同的观点，这些不同的意见将会帮助我们实现更好的结果。
我曾在美国西点军校获得核工程学学士学位，那段经历对我的领导力风格产生了两个重大的影响：首先是责任，其次是服务。领导的意义在於有责任去领导团队，达到期望的目标，同时，要服务於整个组织。