圣大保罗董事长路嘉星：港人治中企

路嘉星在1995年，代表当时得令、徐展堂為主要投资者的新中港入股哈尔滨啤酒，并进入管理层，成功将国企哈啤变身為中外合资企业。路嘉星在1995年，代表当时得令、徐展堂为主要投资者的新中港入股哈尔滨啤酒，并进入管理层，成功将国企哈啤变身为中外合资企业。 路嘉星為了令公司日常运作避免受到干预，以及地方政策影响，已经将企业管治的概念，带入公司。路嘉星为了令公司日常运作避免受到干预，以及地方政策影响，已经将企业管治的概念，带入公司。

路嘉星指出，「中国企业很多时不能将股东会及董事会分开，容易造成企业管治难於执行。一如送礼，究竟是官员要求收礼抑或是你要送礼?若这个未分清，问题便容易出现。」路嘉星指出，「中国企业很多时不能将股东会及董事会分开，容易造成企业管治难于执行。一如送礼，究竟是官员要求收礼抑或是你要送礼?若这个未分清，问题便容易出现。」

他说，哈啤由於在新中港入股时转為中外合资企业，不受一般国企需要听令於行政指令，顾及政府的利益多於企业本身利益，但仍会要面对一些產业政策的问题，需要一个完善的机制去应付。他说，哈啤由于在新中港入股时转为中外合资企业，不受一般国企需要听令于行政指令，顾及政府的利益多于企业本身利益，但仍会要面对一些产业政策的问题，需要一个完善的机制去应付。

而且，「一个人管理的公司并无管治问题，因为所有决定都依据一个人的意向而决定。但凡涉及两个人(股东)或以上的，才涉及利益输送的问题，究竟作出的决定，是『益』大股东，还是管理层按所有股东的利益出发。」

路嘉星说，「哈啤强调确立管治架构的重要，将股东及董事会的功能分别，确保中外股东都按互惠互利的原则，。此外，更要协议中外两方的分工，决定权如何釐定等，以免日后争拗。」路嘉星说，「哈啤强调确立管治架构的重要，将股东及董事会的功能分别，确保中外股东都按互惠互利的原则，。此外，更要协议中外两方的分工，决定权如何厘定等，以免日后争拗。」

他又要求公司会议，全以「我们」代替「中方」或「外方」，以确保各方讨论时一条心，凡事以公司利益为依归。 他说，当96年哈啤开始一系列收购兼併活动，中方伙伴变了收购方时，便已了解到定订分工架构及管治机制的好处和重要。他说，当96年哈啤开始一系列收购兼并活动，中方伙伴变了收购方时，便已了解到定订分工架构及管治机制的好处和重要。 对以后的管理和经营，顺畅不少。对以后的管理和经营，顺畅不少。

所以当美国AB集团进行敌意收购时，管理层已有一个很好的管治基础，对於提高透明度以及沟通，都较為容易。所以当美国AB集团进行敌意收购时，管理层已有一个很好的管治基础，对于提高透明度以及沟通，都较为容易。

所以当美国AB集团进行敌意收购时，管理层已有一个很好的管治基础，对于提高透明度以及沟通，都较为容易。

敌意收购顺畅眾人皆赢家敌意收购顺畅众人皆赢家

这一届杰出董事奖，以「管治增值」為大会主题，路嘉星因而得分。这一届杰出董事奖，以「管治增值」为大会主题，路嘉星因而得分。 香港董事学会评判团指扮演着前线角色的他「对价值创造(value creation)十分了解，与他的团队『押对了注』，选了Anheuser-Busch而非SABMiller，令公司在收购战中，赚取了1.1亿元，其本人也赚取了2450万元。」香港董事学会评判团指扮演着前线角色的他「对价值创造(value creation)十分了解，与他的团队『押对了注』，选了Anheuser-Busch而非SABMiller，令公司在收购战中，赚取了1.1亿元，其本人也赚取了2450万元。」

其实这还不止，因为除了赢家外，放弃继续争购的SAB集团，从中套现了超过8.66亿元；包括路嘉星在内的整个管理层，则因出售手中股权套现了约9000万元。 整个收购战，并无输家。整个收购战，并无输家。

取得管治奖取得管治奖

公司私有化并不可惜公司私有化并不可惜

对於评判团的褒奖，路嘉星十分谦虚，指他作為被收购方的代表，较為被动，只是做了分内的事。对于评判团的褒奖，路嘉星十分谦虚，指他作为被收购方的代表，较为被动，只是做了分内的事。 他如此形容，「与其他人唯一的分别，可能是其他人在同一情景，这份内事也没有做。」其实他在整个收购战中，却事事工夫準备十足，由聘用里昂证券作為股东的独立顾问，，都鉅细无遗。他如此形容，「与其他人唯一的分别，可能是其他人在同一情景，这份内事也没有做。」其实他在整个收购战中，却事事工夫准备十足，由聘用里昂证券作为股东的独立顾问，，都巨细无遗。

对於為哈啤取得「杰出董事奖」，公司却随着美国AB 集团收购完成光荣除牌，不能在股票市场享受成果，路嘉星并不表示可惜。对于为哈啤取得「杰出董事奖」，公司却随着美国AB 集团收购完成光荣除牌，不能在股票市场享受成果，路嘉星并不表示可惜。 他认為在股票市上市，不外乎藉此為公司融资，。他认为在股票市上市，不外乎借此为公司融资，。

他认為，哈啤现时母公司位列全球200名公司，日后融资成本会更低，对公司发展更有利。他认为，哈啤现时母公司位列全球200名公司，日后融资成本会更低，对公司发展更有利。 至於在港除牌后，，因為母公司在美国上市，，当局不少的「钦差大臣」会随时突击，。至于在港除牌后，，因为母公司在美国上市，，当局不少的「钦差大臣」会随时突击，。

行业竞争策略

做中鱼好过做大鱼

路嘉星说，各行业竞争是无可避免的，尤其是啤酒业，早在10年前已有外资成功进入中国市场，价格竞争已经不是永远有效的策略。他说，哈啤最希望是成為「中鱼」，因為进可攻，兼併较小规模的「小鱼」；退又可以守，让「大鱼」成為竞争对手的目标，避过最直接战线。

拥有104年歷史的哈啤，现时產销规模约150万吨，净资產收益率10¼Œ毛利率约42»¥上。虽然并不是中国最赚钱的啤酒企业，却属盈利及成本控制都不俗的同类企业。

路嘉星指出，「不能将中国当成一个单一的市场，但為了令品牌牢记在消费者脑中，哈啤採取了单一品牌但不同副线的做法，吸纳不同市场。就如航空公司会将同一航班坐位分為头等、商务及经济客位一样。」

原因是中国啤酒市场，国内贫富悬殊大，再加上地区文化的差异，导致啤酒税偏低，造成各地各品牌的酒店价格差距十分大，每罐售价由1元(人民币‧下同)至10元不等。这个中国独有的现象，令中国啤酒的產销策略，与海外并不相同。

他解释，中国进入市场经济很短时间，消费者在比较產品后作出消费选择的时效较短，引致產品的周期性较外国為短。企业有需要在不同地区和销售点提出不同策略，主动争取市场。

「企业要对市场变化作出回应并主动调节策略。一如进入新市场，『早於市场潮流，会掘井无水饮；太迟又会因為竞争太大而蚀钱』。」

未来而言，路嘉星指哈啤发展路线仍会不变，就是以提高利润率為目标，透过收购兼併扩展。他相信，母公司AB集团早已进入中国市场，对当地已有认识，只要加上哈啤的经验，发展将仍可观。