沈阳红药医药品牌董事长赵喆访谈

印象

这是一家东北味十足的企业，沈阳红药制药有限公司（原沈阳中药厂，下称“沈阳红药”），其主打产品红药家族系列在东北家喻户晓。该企业董事长、总经理赵喆，更是正宗的东北汉子：1.8m的身板，高窄的鼻梁，微长略方的脸庞。除了“东北”，找不到第二个更适合形容他和他所在企业的词。

他是辽宁中医学院中药系1982届大学生，他的同学包括目前在中药研究领域颇负盛名的王峥涛和李萍两位教授。与他们一样，戴着眼镜的赵喆看起来更像一位儒雅的学者，而非精明的商人。大学毕业后他进入沈阳红药制药有限公司，从基层干起，一干就是26年，一生最美好的时光。赵喆亲历了沈阳红药从国有到民营，再到合资的身份更替。作为企业现在的领军人，他“从内心想带领企业一步步走好”，说这话时，赵喆放缓了语气。

赵喆是一位儒将，他的心里装着企业大未来，其管理思维和视野亦借助合资方的资源触及到了国际层面——合资方的全球视角和管理理念带给他很大震撼，他觉得，自己到了一个新的更高的层面。说这话时，他不自觉地直起了身子，大手一挥，显得很兴奋。

沈阳红药的英国合资方CEO罗杰有一次问赵喆：“你年纪也不小了，你想干到啥时候退休？”赵喆回答：“企业是给股东创造利益的地方，我退休与否与年龄没有关系，取决于我能给企业创造多大利润。如果我带领企业能创造2个亿，别人能创造20个亿，我为什么不退休呢？那我就钓鱼、耕田去！”

赵喆坦承自己是一个挑剔的人，会“非常重视细节并追求完美，但也会善待缺憾”。这样才是一种带着睿智的豁达。令记者惊讶的是，赵喆“没有想过什么10年、20年发展目标”，而笑而不语的背后，记者从其谈话中很容易看出他已经勾画出的沈阳红药发展轨迹。他的身上有那一代人稳健和不张扬的鲜明特征。他说自己不是好战分子，但他喜欢用军事来贯通管理；他在“战场”上的霸气不是用豪言壮语来展示，而是从缜密的思考中映射出来，从可怕的渗透力上体现出来，从不可抵挡的号召力上表现出来。

直接但不直白，是赵喆的管理艺术。“挑剔而细致”的他能够敏锐发现问题，但他喜欢通过讲故事指出问题，这种方式棉里藏针——切中要害又避免了直白的尴尬。

2009年元旦，在沈阳红药年终销售大会上，离预定会议结束时间还有15分钟，赵喆说要给大家讲一讲诺曼底登陆：为配合海上登陆，盟军空降兵要在深夜先行从登陆滩头两侧海岸的浅近纵深空降，空降兵的行动成败对于整个行动至关重要。由于地面情况复杂，盟军空降兵死伤惨重。“既然决定要实施诺曼底登陆，就是死，空降兵也得跳。”赵喆讲得很带劲，听众却需仔细品味，原来他所要强调的是企业执行力。

讲完故事，时钟正好指向12点。赵喆振臂一呼：“前进！”顿时应者云集，掌声雷动。

对话

“像分子一样不断跃迁”

记者：贵企业《彪哥武馆》的广告最近在辽宁卫视热播，这与沈阳红药之前低调的风格很不一样，为什么突然有这么大的转变？

赵喆：企业是不断发展、进步的，就像分子要不断地跃迁一样，企业的发展也有储能和跃迁的过程，不同时期的发展战略应该不同。沈阳红药前期进行的GMP改造、企业转制、合资等都是储能阶段，为新的阶段做了很多准备，现在我们跃迁到了实施品牌战略的层面，要品牌升级。

原来的沈阳红药是一个穿灰棉袄、扛步枪的队伍，没有传播，没有资源整合，我们的战果就是每年一个多亿。但时代变了，其他企业都有了空军（空中宣传），有了高科技装备的地面部队，我们也必须对企业进行“体检”。通过“体检”，我们决定在新的平台高度做大的传播，把企业的品牌拉动起来。沈阳红药要打造的是一个海陆空协同作战的军队，要打更大的冲锋，换取更大的成果。

记者：在您心中，企业10年、20年后会是什么样？您的目标是什么？按照您的规划，现在企业处于哪一个发展阶段？

赵喆：我没有想过什么目标。我没有想太远，短期的心里已经有了，但是不敢说出来。我想问题的方式不是10年后企业要做到100个亿，我只想战略、战术是否恰当，因为只要战略战术恰当，每步规划都科学合理并切实执行，自然而然就会得到理想的结果。现在红药已沦为品牌公地，如何走出竞争“红海”，就是要实施品牌战略。我们也与咨询公司探讨过，决定首先从品牌升级下刀。

在东北，大家都知道红药片，生产企业也很多，但老百姓很少知道沈阳红药才是正宗的红药生产企业，所以我们要先把辽宁这块根据地做扎实。红药不是新品，有一定知名度，就像是东北的烧炕，不是凉炕，是温炕，加把火就能烧热乎了。

在广告投放之前，我们已经开始战前准备，不兵临城下，不能发动进攻。去年2～10月一直是品牌攻地战略的策划阶段，市场调研、队伍重建、梳理产品、规范代理商、营销渠道和策略的整合等同步进行。2008年10月开始，脚踏实地地做了3个多月的品牌宣传，现在整个沈阳红药家族系列的销售与去年同期相比增幅明显。下一步还要通过市场调研、信息搜集整合分析，定期调整。

今年我们的重点是黑龙江，元旦召开全国销售工作会议时，我们对各个区域仔细研究，先在东北三省根据地打出信心来。这是个战时的全体总动员，整个团队必须行动一致。这还是个全国战争，不能这边打得火热那边隔岸观火。没有空中支援时，地面也要先动起来。不能空中战斗机都来了，地面还是穿灰棉袄的队伍。我的意思是，一旦决策确定，有了目标，资源配置也完成了，就一定要执行，哪怕有牺牲。

记者：沈阳红药是中英合资，作为中药企业，贵企业靠什么吸引外资？外资的投入给企业带来的除了资金还有什么？海外市场情况怎样？

赵喆：去年9月，我们获得了HEP Investments(HK) Limited的投资，这是一家几十亿美元的金融投资机构。这是第二次获得英国资本，沈阳红药是HEP进入中国所投的第一家企业。一般来说，中药企业想获得国外资本并不容易，我们双方的谈判也进行了一年多，沈阳红药确实让HEP感受到它的发展潜力和蓬勃向上的势头。这次投资正好赶上金融风暴前夜，不过我们的业绩令HEP刮目相看。

HEP公司是购买了原东北制药集团持有的20%的股份，正式谈判持续了一宿，HEP的CEO都亲自上阵，双方签字是在凌晨5点。现在首批资金已经到位，第一次董事会已在去年11月份召开。

对于我们来说，资金多少并不重要，但是HEP在管理思维、经营理念上带来了很大冲击。他们的两位董事具有丰富的海外管理经验，其中一位是长江商学院教授。与这样的人共事，视野和高度已经放眼到世界范围了，与以前完全不一样。我想我要先学会他们对事物的独特观察角度和思维方式，再带动整个管理层和公司全员，把这些都变成自己的，我们就进步了，沈阳红药也从此上升到一个新平台。

我们现在的重点还是国内，海外市场的拓展刚刚开始，目前在美国、加拿大有2个办事处，印尼也有1个。海外培植期比较长，但只要做起来，会比较健康、扎实。例如加拿大，我们的合作伙伴是加三大汉药销售专业商业公司之一，很多工作可以委托他们去做。

记者：在中药伤科领域，云南白药等企业都做得很好，您怎么看待这些企业，怎么带领沈阳红药与其竞争？

赵喆：云南白药是我们的学习榜样而不是竞争对手，我们从学习的角度了解它。这几年，它脱颖而出，是它的经营理念在不断变化。原来它也是灰棉袄部队，现在已经建立起海陆空协同作战部队。观念变化引导企业发展，这一点很重要。

我还学习羚锐产品的升级换代策略，它在不断完善自己，不断适应市场，适应消费者。还有神威药业，他们中药提取的自动化和程序化很值得学习，是国家中药制剂先进工艺集成及生产过程自动控制高技术产业化示范工程、国家高技术产业化示范基地。企业能长得大，跑得快，必然有它的道理。

记者：最后我想问，您对自己在企业中的角色如何定位？

赵喆：我常常说，我是资源配置者，就是把最好的资源配置到最合适的人那里。我很挑剔，很细致，重视细节，追求完美。做企业是做细节的，细节论成败。我主要是发现问题，然后找最合适的人来解决问题，我负责把解决问题需要的资源配置给他，所以我是一个资源配置者。