东风拖拉机品牌董事长宣碧华：空降掌门人的成功之道

横向放眼，纵向算账

记者：2003年，杭州东华链条发展势头很好，在国内零部件行业已经是排头兵企业了，而当时我国农机行业正处于低谷期，投资回报率并不高，进入这个行业似乎有违资本逐利的天性。您当初为什么力排众议，坚持要进入农机行业？

宣碧华：链条产品虽然有机械制造业的“柴米油盐醋”之称，但毕竟是零部件生产，平台狭窄，拓展余地并不大。十年多时间，东华已经做到了国内第一，即使做到全球老大，规模也就在二三十亿元左右，我们已经触到了行业的天花板，必须寻找一个更大规模的主机制造业平台，培育新的利润增长点。

最初我们的调查结论是农机行业不能进入。但后来我又再三考虑了一个月，还是决定要进入。我当时的分析是：第一、从国际市场看，20-40马力的轮拖是美国中产人士用于园艺的休闲工具。当时美国一年就有9万台的需求量，中国的产品只要质量过硬，就会得到国际市场认可，这里有着很大的发展潜力；第二、从国内市场看，2002年底，，而建设小康社会的难点在9亿农民。未来10多年，9亿农民即使转移出去一半，仍将有四、五亿留在农村，随着社会和经济发展，农村中不断会有相当于庄园主的农业大户产生。如果100个农民中有1个大户，全国就有四五百万个大户，每人买两台拖拉机，将会产生800至1000万台的需求量。每台用10年，拖拉机每年的市场需求量就是80至100万台。而当时全国轮拖年产量不到10万台。依据这两点我认定，进入农机行业是有前途的。

记者：那么，当初您又为什么选择收购有着沉重历史负担的老国有企业常州东风农机，而不是创办一家新企业，轻装上阵？

宣碧华：杭州东华链条厂一直是常州东风农机集团的配套供应商，双方有着十几年的合作伙伴关系。东风农机的重组改制为我们进入农机行业提供了一个契机。当时，的确有朋友建议，在开发区成立一个新企业，不要去收购东风农机。但我认为，搞机械制造不同于搞房地产，机械行业需要积累，这种积累包括发展历史、产品、品牌、资源、团队和荣誉等各个方面，无形资产甚至比厂房、设备更重要，而我所要求的这些要素常州东风农机集团都具备。而且，我一直相信，国有企业不缺人才，缺的是好的机制。

掀掉一个天花板，跨过一道玻璃墙

记者：东风农机的下一步的目标是“国际化”，您将通过什么样的路径、举措，来实现这一目标？

宣碧华：从我个人角度来说，可以用两句话来概括：“掀掉一个天花板，跨过一道玻璃墙”。掀掉一个天花板，就是在面对国际市场竞争时，保持一个平和积极的心态和理念，不骄傲也不自卑。跨过一道玻璃墙，就是要看懂国际市场，懂得游戏规则。

就企业而言，我提出了“四个代表”的要求，即东风农机要代表中国优秀企业的素质；代表中国优质产品的水平；代表中国驰名品牌的形象；代表中国一流产业工人的风采。为了提升产品质量，我们正在着手实施《东风农机产品质量振兴提升规划纲要》，争取尽快与国际拖拉机产品质量水平接轨。

当然，要成为国际拖拉机行业的主流产品，我们还必须拥有自主品牌和自主网络，上月初，东风农机已在美国成立了第一家海外分公司，下阶段我们“走出去”的步伐还要加快。另外，打造国际化企业还有关键的一条，就是培养一流产业工人。怎么培养，加强学习培训固然重要，但还要大力提高职工待遇，相对于国际购买力的待遇。只有职工待遇提升了，工作环境优化了，企业才能谈国际化。

处理好“十大关系”

记者：企业要国际化，必须提高职工的待遇。这个观点很独到，改制6年来，您在促进企业和谐发展方面有什么体会和经验？

宣碧华：东风农机始终重视企业的和谐发展。我认为，办企业不能光为赚钱，办企业也不能光靠钱。在企业发展过程中，面对错综复杂的矛盾，要正确处理好“十大关系”，具体来讲，要做好“五个优先”、“五个同步”。“五个优先”是指市场优于订单，质量优于数量，效益优于规模，团队优于个人，文化优于制度；“五个同步”是指短期与长期目标兼顾，国家、企业、个人三者利益统筹，装备与人才并进，快速与稳健发展协调，国际与国内市场同步。处理好“十大关系”，才能促使企业科学发展、和谐发展。