中联起重机品牌董事长詹纯新访谈

记者：湖南也是装备制造业比较发达的省份，在国家产业振兴计划还有4万亿计划的刺激下，您觉得装备制造业的格局会发生什么样的变化？

詹纯新：准确的说，湖南的装备制造业或者说中国的装备制造业在这一轮世界金融危机当中缩短了和发达国家的差距。

记者：除了缩短差距之外，是不是也给中国装备制造业企业很多新的机会？

詹纯新：这个当然有很多机会，而且我觉得从数据上来看差距在缩小，从本质上来看，中国的装备制造业和欧美国家的装备制造业企业来讲也更具活力。

记者：今年湖南省一直在提一个概念弯道超车，中联正好在去年金融危机的时候成功在海外进行了收购，成为了弯道超车最典型的代表，我想问一下中联是怎么做到这样的弯道超车的？在海外布局方面有什么样的计划？

詹纯新：弯道超车应该说是一件技术活。

记者：您也是技术出身。

詹纯新：一般在弯道上是不允许超车的，因为难度比较大一些，但如果你有比较强的驾驭能力，在这个时候就能超过别人。我觉得中联如果能弯道超车，就体现在它的战略实施上，抓住了这个机遇。

记者：有什么样的战略部署，给我们详细介绍一下。

詹纯新：对工程机械行业我有自己的一些基本看法，我认为中国的工程机械制造业必须、也一定要走出去，如果不走出去，五年以后，会出现一个问题，那就是产能过剩，而且这种产能过剩会导致大家在中国这个市场上进行残酷的市场竞争。竞争带来的后果可能会使大家的利润降低，技术研发的投入会减少，产品的技术性能、质量无法提高，可能会有点像现在的白色家电产业。

对一个要想保持持续发展的工程机械企业来讲，走出去可能是眼前必须考虑的一个紧迫的战略。

记者：中联重科如何走出去，在国际布局方面有什么样的计划？

詹纯新：中联重科走出去面临的就是要全球化，中联重科的战略就是裂变加聚变等于全球化。

和讯网：现在在全球哪里有了设点？

詹纯新：全球设点很多，但是我认为全球设点不等于全球化，不等于你走出去。

记者：怎么样才算是走出去呢？

詹纯新：我谈一下我的观点。中联这几年的发展经历了一个过程。第一，裂变。当有几个企业并进来以后（2003年），在2005年的时候按照前面我所讲到的事业部的模式开始管理，我们认为这是裂变，裂变成一个个专业化的按照产品分类的事业部。第二，聚变。我们认为是国外有一个生产我们同类产品的一个企业，跟我同类产品的国内事业部合在一起，聚在一起，我们认为这就会是聚变。很典型的就是中联收购CIFA， CIFA是一个混凝土机械企业，中联本身有一个混凝土机械事业部，这两个现在我们已经把它完全列在一起叫做跨国事业部。CIFA的优势是什么？它的优势是品牌，是70年的品牌，还有很好的技术、很好的市场渠道、很好的管理。中联有什么？中联有强的生产能力，还有在国际上来看较低的成本。原来是两个企业，两个企业分别都有这样一些优势。同时又有什么样的劣势呢？CIFA企业的劣势是产能有限，一旦市场好的时候订货要订半年，错过了市场机会。再一个它的成本很高，在欧洲生产的成本很高。中联的劣势是什么呢？中联不是国际品牌，它的技术相对欧美国家同行的技术也要弱一些。

这两个企业合在一起正好优势互补，把它自己的这种弱项全部抵消掉了，合在一起形成了全新的一个企业，变成了一个品牌好、技术好、市场渠道好、管理好、产能强、成本低的企业。

记者：这个预料可能是非常好，但是在这个过程当中会不会遇到

詹纯新：困难当然很多，大家说并购一个外国企业，失败的机会比较多。中联并购CIFA之后网上有很多评论，第一，大家非常赞同企业必须走出去。第二，大家认为走出去很难，成功的不多。所以这就足以体现它是非常难的。

这几个月我们也是感觉到的确困难很多。

记者：可以给我们说一下，遇到一些什么困难？

詹纯新：其实这几个月下来我的体会是最大的难处是大家的沟通。

记者：语言上的沟通？

詹纯新：不仅仅是语言上的沟通，是大家一种思维方式的不同，比如对两家企业合在一起怎么整合，有时候得到的答案和建议是不一样的，这是最大的难处。但是它也有一个好的方面，就是大家都是做企业的，对企业怎么去管理，技术、销售、制造大家都有共同的语言。

记者：刚才您谈到了中联文化号召力特别强，在某一些时候遇到这些困难可能就会过去？

詹纯新：经过几个月大家的沟通我认为达到了比我们原来预想要好得多的效果，现在欧洲不景气，我们有的同志现在在CIFA，在意大利，看到大家都在紧张地工作，而且是晚上七点还有人在办公室，这在欧洲平时都很少见，他们到点以后一定会下班。